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                  中國重汽胡伯康:將發動機制造邁向世界一流
                  發布時間:2014-01-02  來源:中國工業網 

                    雄關漫道真如鐵,而今邁步從頭越。“濟南動力部有能力、有信心、有決心將重汽發動機制造實現國內一流并邁向世界一流,為集團公司全面實現‘二次創業’和‘十二五’宏偉目標提供強大持久的動力保障。” 胡伯康堅定地說。

                    參觀過中國重汽濟南動力部曼發動機生產線的人,都會對其先進的技術、工藝水平發出由衷的贊嘆。

                    使用過中國重汽C7、T7重卡的用戶,都會為其發動機的高可靠性、高經濟性而折服。

                    “曼發動機是歐洲有數的一流發動機之一。我們和曼公司合作,用曼技術生產的MC11發動機,經過用戶的驗證,已經達到了6萬公里首次換機油的目標”。中國重汽濟南動力部董事長、黨委書記胡伯康說。

                    6萬公里首次換機油,開始用戶不相信,我們自己也心里沒底。2013年2月6日,我們的第一臺MC商品機順利下線,這標志著具有國際先進水平的重汽發動機開始進入市場。截至目前,MC商品機已生產銷售了3000臺,裝配MC11發動機的C7、T7重卡廣受用戶的歡迎和稱贊,有的用戶已經跑了數十萬公里,發動機沒有一點兒問題。這在國內發動機行業是個奇跡,我們做到了。

                    我們做到了,這是怎樣的自豪,何等的驕傲。

                    我們做到了,一句簡單而平淡的話,卻包含了中國重汽特別是濟南動力部干部職工多少辛勤的汗水和心血。

                    2013年以來,濟南動力部認真貫徹落實集團公司各項戰略部署,以“做好產品、做精產品,實現產品品牌價值”為目標,以質量提升為第一要務,以效益提升為中心任務,不斷理順管理思路和制度流程,扎實推進“二次創業”偉大工程第三階段和“質量效益提升年”各項工作,努力提升企業整體管理水平,提升品牌形象,各項工作逐步步入良性發展通道,企業由規模速度型向質量效益型的轉變,企業整體水平的升級取得了初步的成果。

                    “2013年我們工作的主要成績,就是較好地完成了集團公司下達的效益指標,各項質量指標基本控制在T13目標內,發動機質量水平提升明顯;曼發動機順利通過曼公司過程和產品審核,并受到專家好評,MC11發動機已投放市場3000臺,反映良好,為樹立中國重汽高端品牌產品形象打下了堅實的基礎。”回顧一年來的工作,胡伯康臉上露出一絲欣慰。

                    “我認為,企業主要是靠管理。”胡伯康如是說。注重細節,穩步推進,緊緊圍繞質量效益全面提升企業管理水平,是濟南動力部工作的突出亮點。

                    堅持管理創新 向管理要質量要效益

                    濟南動力部是最早開展精益化管理的單位之一,幾年來管理水平和生產現場有一定的提升,特別是整合以來,基礎管理、制度流程等方面盡管做了大量工作,但基礎管理仍然比較薄弱,執行力還存在一定差距。為此,濟南動力部從實際出發,堅持改革創新,積極探索,大膽實施管理創新,向管理要質量、要效益。

                    一是以各加工部作為質量效益中心,管理重心下移,強化各加工部、現場分部及班組的自主管理意識和主體地位,建立“一級指揮一級,一級向一級負責”的管理秩序,逐級落實責任,實現責權利相統一,賦予各加工部更大的自主權,各職能部室強化對各加工部的服務和支持,較好地調動發揮了各加工部努力完成各自目標任務的主動性、積極性。

                    二是強化責任意識,狠抓工作落實。去年以來,濟南動力部在與各部門經理簽訂年度任務書的基礎上,分別與各分管副總簽訂年度任務書,與3個質量檢驗稽查組、7個曼供方審核小組以及專項業務負責人、關鍵骨干人才等簽訂專項任務書,明確目標責任和考核措施,重獎重罰,確保各項工作落到實處;堅持將質量稽查、工藝紀律檢查、勞動紀律檢查、設備維保檢查、現場安全檢查五項日常檢查常態化、規范化,常抓不懈,并通過綜合管理部督察督辦各項工作落實,強化對員工行為規范的考核和各部門職責履行的監控,倡導誠信文化,狠抓執行力,做到每項工作都有標準,每項考核都有依據,促進管理水平的整體提升。

                    三是加強制度流程建設,將制度稽查、流程測試作為一項重要的日常工作,每月有計劃地選擇部分制度流程或針對實際工作中反映出來的流程不順、執行不力等情況進行稽查測試,持續改善制度流程,切實做到既科學合理,又簡捷易行。同時,結合全面開展卓越績效和精益管理加強管理對標,既向行業先進水平學習,向集團公司先進單位學習,又向國際水平的供應商學習,通過對標交流,認真查找差距,明確趕超目標,制定對標提升的長期工作目標和短期的安排,將各項措施整改到位后堅持固化和保持,突出了管理的實效性。

                    堅持把質量提升作為第一要務 把產品做好做精

                    2012年12月28日,集團公司董事長、黨委書記馬純濟在濟南動力部調研指導工作時提出,要將“做好產品、做精產品,實現產品品牌價值”作為動力人質量提升第一奮斗目標。濟南動力部以此作為每個動力人的追求和職業價值的體現,通過加強過程監控和細節管理,明確每個產品追求的年度質量目標,加強全過程管理,在措施落實上下真功夫,堅定長志氣、爭口氣,創立中國重卡第一品牌的決心。

                    濟南動力部首先通過 “一號會議”和各加工部“一號會議”逐級分解質量指標,認真分析落實“T13階段”各節點的質量目標和具體措施,積極學習消化、吸收曼項目先進的工藝技術、質量控制手段,逐個環節對標查找、剖析存在的問題,將質量責任逐級落實,強調每個崗位上的員工把自己的事做深、做細、做到位,整改落實后及時進行固化,確保不反復、不回潮。

                    過程控制方面,濟南動力部依靠質量監督專業隊伍和全員參與相結合的方式進行全方位管理,一是通過專業質量審核員強化產品審核、過程審核和可靠性試驗工作,將審核覆蓋至全系列產品,在開展質量自查整改工作的同時,更注重全員參與,每個加工部建立了良好的自檢、互檢和質量稽查機制,并利用質量門加強對關鍵工序、關鍵質量特性的過程控制能力;二是充分調動各加工部的技術力量,切實保證工藝紀律100%得到執行,堅持開展加工部自查、技術部隨機檢查、專項檢查、公司領導及其他各職能部門聯合監督的管理模式,并建立了相應的管理辦法和考核細則;三是從細微之處進行精細管理,下大力氣解決清潔度、磕碰傷,針對每一個細節緊抓不放,有效提高了清潔度水平,基本杜絕了產品磕碰傷;四是繼續強化整機質量稽查工作,重心前移,對發動機加工和裝調過程容易出錯的工序和工位,采用作業過程防錯糾錯看板,強化員工培訓,堅決杜絕低級錯誤的發生,有效地提高了過程防錯糾錯能力。

                    配套件方面,濟南動力部專門成立了柴油機和曼發動機的配套件檢驗組和實物質量稽查組,嚴把配套產品上線關,嚴格按照檢驗標準進行外檢和上線稽查,對在稽查、裝配過程中發現的不合格產品,分別對外檢、稽查人員和兩個組長進行嚴格考核;建立配套件產品質量實時監控體系,開展供應商供貨質量和業績評審,對配套件產品的缺陷進行等級分類,對排名靠后的供應商實行質量責任工程師駐廠幫促,不斷對其產品的技術設計、工藝制定、制造操作、供應保障各環節進行審核,對典型質量問題與供應商實施聯合攻關,對改進成效不明顯的供應商進行高層約談并嚴格執行對供應商的考核。通過以上措施,配套件整體質量水平得到提高,因配套件原因造成的裝配下線率大大降低,裝配線配套件單臺退庫量穩步降低到0.09件/臺,較2011年10月單臺退庫量降低了92%,AB類配套件批次合格率提高到93.61%,CD類配套件批次合格率提高到98.87%。

                    在質量攻關方面,濟南動力部組織專業質量技術人員以精益改善、六西格瑪等先進管理工具為抓手,圍繞生產過程中關鍵質量特性、整機性能以及售后技術支持過程中反應出的技術難題等組織實施質量攻關和質量改進。特別是在售后過程中,主動開展發動機故障判斷排除標準培訓,與供應商聯合確認分析故障件原因,并向深層次延伸。

                    堅持把效益提升作為中心任務 開源節流 精打細算

                    2012年以來,濟南動力部認真推進全面預算管理,以全面預算為主線,實現成本效益全過程監控。為解決無預算、大預算、亂花錢的問題,嚴格預算審批流程,所有預算、調整預算、超預算事項一律經董事長審批,尤其對于非生產性開支嚴格控制,壓縮和控制非生產性工程項目建設預算,先算賬后干事,使各項工作由事后算帳向事前控制轉變,預算和實際的差異也由去年的19%逐步降低到目前的5%以內,加強了各項工作的計劃性、預見性。通過二號會議細化分解指標,重點分析增效節支措施執行情況,努力降低盈虧平衡點,發動機盈虧平衡點從2012年的3818臺降低至現在的3300臺。

                    大力實施開源節流,降本增效。濟南動力部積極開展國際、國內配件和再制造產品的對外銷售工作,努力創造更多利潤;緊緊抓住燃氣機銷售上升的有利時機,適時進行燃氣機與燃油機裝配生產線的整合,順利實現了混線裝配生產,有效提高了勞動生產率;在生產過程中,將各項成本、費用、能耗、物耗指標分解落實到各工序、班組, 嚴格控制加工成本;強化在制過程監控,壓縮在制品控制,降低資金占用;采用“避峰”用電錯時排產的生產方式,減少資源消耗;進一步提高勞動生產率,優化人力資源配置,通過對管輔崗位逐一梳理,壓縮二、三線管輔崗位向一線轉移。濟南動力部一直在堅持各項工作緊緊圍繞效益提升,從點滴做起,積極倡導勤儉節約的良好風尚,創建節約型企業。通過一系列措施,在國內外重卡市場低迷、銷量下降的情況下,累計實現利潤總額較同期有所增長。

                    堅持以曼發動機為重點 精益求精 高水平推進

                    曼技術產品是中國重汽十二五規劃的重中之重。作為戰略項目重點之一的MC發動機項目,濟南動力部深知責任重大,始終堅持高起點、高標準、高要求建設,經過三年扎實的工作,目前,MC商品機已形成批量生產能力。

                    濟南動力部對承擔曼整機和零部件生產的兩個加工部實行相對封閉運作,從設備安裝調試、產品試制、配套件釋放、人員配備及培訓、內部管理機制構建等方面嚴格按照世界一流標準運作:一是嚴格執行曼技術質量標準,既做到產品質量、工藝參數與曼公司一致,又充分吸取了斯太爾發動機生產過程中的各種經驗教訓,做到任何時候絕不放松要求,絕不降低標準,從而保證了產品質量穩定,努力達到國際先進水平;二是嚴格按曼標準和程序釋放產品,成立了七個配套件審核組,反復對供應商制造過程進行稽查,保證供應商產品達到持續的質量保證能力;三是成立曼零部件檢驗和實物質量稽查組,并與其組長簽訂責任書,實行重獎重罰,確保所有裝機零部件實物質量符合標準要求;四是建立曼發動機質量例會制度,加快生產過程及售后問題的信息流轉和改進速度;五是將計劃管理、生產管理、工藝管理、質量管理、物流管理、成本控制和設備管理全部納入信息管理平臺,實現整條供應鏈的信息在線控制和跟蹤,提高了對物流活動的整合力和控制力,加快了物流作業周轉的速度。六是全方位加強員工培訓,為批量生產做好了充分準備。針對不同層次、不同序列,有重點地進行系統性、全方位培訓,同時創新培訓方式,借助曼公司及設備廠家的技術支持,通過不斷的裝拆機練習,使操作者在上崗前得到充分的培訓;在加強理論和技能學習的同時,注重學習曼方及設備廠家人員嚴謹細致、一絲不茍的工作作風,努力打造技能領先、素質精良的員工隊伍。通過嚴謹細致的工作,濟南動力部順利完成了每一輪生產拉練,具備了批量生產的能力。

                    “在去年集團公司讀書班上,馬書記給我們出了個新題目——如何把MC發動機做成國際水平的產品?經過一年多的工作和實踐,我們仍然鑒定地認為關鍵還是在人。”胡伯康說。

                    面對2014年的新起點、新征程、新跨越的要求,為實現做強做大中國重汽、振興民族汽車工業的夢,濟南動力部已經做好了準備,要通過繼續提高管理水平,進一步建立完善并認真落實各種制度,提高執行力,努力實現企業由粗放投入型向創新驅動型,由規模速度型向質量效益型的轉變升級,為中國的重型汽車提供一顆健康、堅強的“心臟”。

                   

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