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                  張瑞敏:制造業求新求變探索下的“隱形巨人”
                  發布時間:2014-01-17  來源:中國食品機械設備網 
                    互聯網時代,制造業應該如何應變?張瑞敏提出的方案是企業自組織、無燈工廠、大數據。將海爾從一個地方小廠打造成一個營收過千億(2012年整個集團收入約1631億元),在家電制造業行業,張瑞敏可謂“中國制造第一人”。

                    期許從何而來?除了在物流(實網+虛網)的布局外,也因為其在制造業方面求新求變的探索。在互聯網時代,張瑞敏期許為“隱形巨人”:一種與阿里集團的馬云、騰訊馬化騰、百度李彥宏這些“顯形”的網絡巨子對比的提法。


                    海爾集團旗下包括兩家上市公司:一家是青島海爾,主營業務方向是家電制造業,負責在新型制造業方面的探索;一家是海爾電器,旗下主業務是渠道,即日日順物流,負責新型物流方面的探索。

                    日日順物流在全國擁有9個發運基地,90個物流配送中心,倉儲面積達200萬平方米以上;還建立了7600多家縣級專賣店,約26000個鄉鎮專賣店,19萬個村級聯絡站;并在全國2800多個縣建立了物流配送站和17000多家服務商網點,形成集倉儲、物流、配送、安裝于一體的服務網絡。

                    12月9日,海爾旗團旗下香港上市公司海爾電器與阿里集團聯合發布戰略合作公告:阿里集團對海爾電器進行總額為28.22億元港幣的投資。馬云攜手張瑞敏,試圖為阿里集團開放式物流生態鏈打造樣板;張瑞敏攜手馬云,在意在探索“實網+虛網”的無縫O2O融合,打造O2O時代的離用戶最近的互聯網入口。

                    在家電制造業方面,張瑞敏提出了要用“互聯網思維”改造制造業的思想。在互聯網思維方面,張瑞敏強調了兩個方面:一是并行生產,即消費者、品牌商、工廠、渠道、上游供應商利用互聯網技術全流程參與;二是經營用戶而非經營產品。傳統制造業的模式是以產品為中心,未來制造業需要通過自己的產品找到用戶,與用戶互動,了解用戶的需求,然后確定新品開發,周而復始。

                    張瑞敏“互聯網思維”這一提法與小米科技的雷軍類似,只是兩者賦予的內涵略有差別,張瑞敏強制造業的管理,雷軍強調的是生態鏈打造。“互聯網思維”這一提法與馬云的意見并不一樣,馬云強調“互聯網工具”,認為傳統行業觸網的最佳模式是諸如淘寶、天貓合作,利用電商渠道以及網絡營銷即可。

                    講“互聯網思維”而不是“互聯網工具”,是張瑞敏與傳統制造業大佬的最大不同之處。

                    除了制造業的“互聯網思維”,張瑞敏領導下的海爾,還在推進無燈工廠(無人工廠)、虛擬制造、3D打印等制造業的前沿技術。目前,海爾集團已經在沈陽等地試建無燈工廠,未來會投入洗衣機等產品的生產。

                    互聯網時代,制造業的前景不被看好,張瑞敏卻認為這是制造業最好的時代。他認為,互聯網對于任何產品來說,意義將超過電:電發明后,保存食物的柜子變成冰箱,后來大部分裝備都變成電器;互聯網出現后,未來的大部分裝備都將變成網器。

                    此前有消息稱海爾將放棄制造業向服務業轉型,物別是向現代物流服務業轉型,張瑞敏認為這是外界對海爾集團的“互聯網思維”的一種誤讀:海爾集團不是放棄制造業,而是換一種思維做制造業——用“互聯網思維”做制造業。

                    張瑞敏是讀書最多的中國企業家之一,每年精讀圖書近百本。上一次對話筆者時,他向記者推薦了《FaceBook效應》,這一次他則向記者推薦了《當下的沖擊》,兩本書都與互聯網相關。

                    張瑞敏對筆者表示,最近幾年關注得最多的就是互聯網。

                    從一家傳統的家電制造企業到一家具有互聯網思維的制造企業,海爾正在張瑞敏的領導之下進行一場互聯網時代的大遷徙。
                    
                    自組織企業

                    記者:在互聯網的沖擊下,企業會變成什么樣子?

                    張瑞敏:傳統企業跟傳統媒體一樣,要改造成一個適應互聯網的機制非常困難?;ヂ摼W的沖擊不止是電商、互聯網營銷等,將會帶來非常深層次的沖擊。我覺得沖擊到最后,整個社會都會變成自組織(自動生成組織)。

                    記者:在自組織的形式下,CEO的任務是什么?還有存在的必要嗎?

                    張瑞敏:一是主觀能動性,下級的任務不是上級下達的,是個人主動創造、能動爭取的。個人能夠爭取到的原因是給用戶創造了價值,由CEO來判斷“用戶價值”。判斷用戶價值是我需要做的,當然現在我還沒有做到。

                    我們希望就是自組織是自己冒出來的。某個人發現一個機會,有幾個人志同道合,大家一起來做。海爾是一個平臺,一個自然環境的生態,土壤很肥沃,水草很豐美。CEO不保證一定冒出什么樹來,但CEO要保證條件好。

                    海爾以前搞自主經營體,現在搞利益共同體,就是某種意義上的自組織。但有這種模式有不足,即不是自然生長,大多是有規劃的。做法是先實驗,培養這種意義上的自組織,最終達到四個字,即“生生不已”??赡苡行鋾赖?,但總會有些樹會新冒出來。

                    不管是死亡還是新生都要看市場,市場要是沒了,那您就不應該存在。

                    記者:您提到的管理無領導,就是這個意思?

                    張瑞敏:正是在互聯網的沖擊下,我們提出了“管理無邊界,企業無領導”。實現“管理無邊界,企業無領導”的前提是企業變成了自組織。

                    我推薦你去看看《當下的沖擊》,這本書針對的是埃爾文·托夫勒三十年前的《未來的沖擊》。書里講到,包括媒體、政府機構、商業公司未來都會疲于奔命。比如,馬路上發生一個事兒,網上立馬鋪天蓋地,機構媒體只能堅持應付,沒有應付就活不下去。原因是每個人都是媒體、自媒體。

                    媒體應該優化各種資源,成為平臺;而對企業來說,只有走自組織的路,沒有別的出路。

                    記者:這些年來,海爾最大的變化在哪里?

                    張瑞敏:雖然說不上日新月異,但是思維肯定和原來不一樣,成了互聯網思維。

                    記者:互聯網給這個世界帶來的最大變化是什么?

                    張瑞敏:我覺得德魯克有句話說得很好,互聯網最大的影響就是消除距離。如果是零距離的話,電商一定會戰勝傳統營銷渠道,互聯網媒體一定會戰勝傳統媒體,因為傳統媒體做不到零距離這三個字,不存在誰好誰壞的問題。

                    (產值)大小和重要性是兩回事。德魯克的比喻非常好:比如鐵路,鐵路本身不會創造多少產品,但是鐵路的重要性顯而易見,互聯網也是這樣,趨勢不可逆轉。

                    記者:海爾怎么讓這一百多個自主經營體形成向心力?

                    張瑞敏:其實是個目標的問題,目標不一致,很怕出現各自為政的情況。但是如果目標,都是為用戶創造價值,每個環節根據特長形成分工。作為個體,如果不能為用戶和其他環節創造價值,就會被整個生態鏈拋棄。

                    記者:也就是即使都屬于海爾,但某個自主經營體可以不在海爾內部采購,可以向其他企業采購?

                    張瑞敏:如果現在大家都不向你采購,要不你就提高實力,要不就是解散的下場?,F在有的部門壓力很大,因為就這么兩條路,你必須和別人競爭,如果再發展下去沒有采購,就必須關門。關門之后,這些部門的人只能自己想辦法,沒有其他部門要你。

                    未來工廠

                    記者:制造在未來海爾的體系里是個什么角色?

                    張瑞敏:制造我們內部自己定的5個字,智能無人化。首先,無人化,即自動化程度很高,實現無人化就不用依靠這么多人;第二,智能,即效率高。智能也是個性化制造,設計產品快,但是生產出來的東西并不是千篇一律。

                    在過去的經驗里,自動化就是規?;?,與個人化相悖,而智能化能克服這一點。

                    記者:怎么實現個性化?

                    張瑞敏:個性化應該是個永遠的目標,它是兩個層面的:第一個層面,模塊式的個性化,去年(2012年)光棍節,海爾做的電視,就是你自己來選擇,想要什么顏色隨便選。當時,海爾電視產生了一萬多個訂單——電視并不是我們的優勢產品?,F在又開始定制空調。

                    第二個層面是一對一生產。模塊式的個性化是初級階段,一對一的個性化是高級階段。初級階段現在就可以實現了,高級階段還需要等待各種技術成熟之后才能實現,比如3D打印。

                    記者:您個人對3D打印持何看法?您相信十年以后能普及嗎?

                    張瑞敏:這個很難說,至少我覺得應該是向這個方向發展的。海爾從某種意義上推出過中國最早的一臺3D打印機,我們最早叫激光沖印機。當時主要用于開模、打印模件,打印出來檢查好,沒問題了之后再去開模。

                    1999年,江澤民總書記到海爾視察的時候,看了后覺得很新奇,他也沒見過。這是個什么東西?用激光沖印機沖印一臺冰箱,和真件一樣一樣的。

                    3D打印現在受到很多制約,有人發言說永遠不可能。我覺得它是可以發展的,但有兩個問題:一是前端材料可不可以隨心所欲,比如放上一個玻璃杯,是不是能放上一些粉末,打印出來一個玻璃杯;打印瓷器完了打印金屬件,材料問題怎么解決?二是如何和消費者的需求結合在一起。

                    材料即使可以滿足需求,但是價格太高了也不行。我覺得在小孩子的塑料玩具上可以先嘗試,塑料玩具市場大,現在年輕的家長都是80、90后,自己設計再打印出來,會很有成就感。3D打印可以在這些領域先發展起來之后,再進入其他領域。

                    記者:一百多年前福特發明流水線,開啟了規?;a,是一種進步,未來搞3D打印,回歸個性化生產,是不是一種倒退?

                    張瑞敏:我感覺這就像哲學上的否定之否定:一開始就是小作坊,然后變成流水線,這是第一次否定;但是現在這個3D打印,是否定之否定,它和原來那個小作坊又是不一樣了。好比你開小商店,后來變成大連鎖,再變成千家萬戶的電商,但和之前的小商店完全不一樣。我覺得它是一種進步。

                    全流程革命

                    記者:您對大數據怎么看?

                    張瑞敏:大數據其實現在炒得很熱,但是我們內部覺得它很簡單:如果你能把它變成有價值的就叫大數據,如果你不能把它變成有價值的就是大數字了。

                    記者:日日順物流的數據采集做得很好的,是很好的大數據案例。

                    張瑞敏:海爾送裝服務車就是一個銷售終端與服務終端,也是用戶需求獲取的終端。以前說用戶入口,未來線上線下融合以后,搶的是用戶入口。用戶入口在互聯網上可能是搜索、瀏覽器,數據是不精確的;O2O時代,海爾送裝車可能就是用戶入口,數據是精準的。

                    國內的電商很有問題?;ヂ摼W有三個功能,即平臺,交互、支付;國內的電商可能更偏向于價格的交互,通過網絡打價格戰,是沒有贏家的,這不是互聯網的真正價值?;ヂ摼W的真正價值應該是價值交互,了解用戶需求,創造更好的用戶價值。

                    記者:如何實現價值的交互?

                    張瑞敏:用管理大師加利·哈默(《管理大未來》的作者)的話說,就是用戶全流程體,從產品設計開始,到生產制造、銷售、服務,用戶全流程參與。完成一個循環后,再一起參與新產品的設計、生產制造、銷售、服務。

                    亞馬遜的案例就很好地說明了全流程參與:比如一個家長來買玩具,它馬上分析你為什么要玩這個玩具,是買的小飛機還是小軍艦?喜歡軍事玩具還是其他?亞馬遜也會從小時候開始記錄消費者的喜好,從兩三歲開始,然后投其喜好推薦產品。

                    另外就是亞馬遜的電子書。電子書出來之后,不止是價格比紙質書便宜,還有其他價值,比如電子書沒有結尾,每個人都可以寫結尾,這才是真正不一樣的地方。

                    亞馬遜只是在銷售環節的讓用戶參與,未來的制造業是用戶、生產者、產品供應商可以參與每個環節。全流程、全產業鏈、全生命周期會給制造業一個更好的未來?,F在的電商還停留在沃爾瑪“天天低價”的層次,我覺得這不是互聯網交互的本質。中國互聯網不能老是停留來價格上,應向價值交互發展。

                    記者:全流程參與下的生態鏈有何不同?

                    張瑞敏:關于未來生態鏈的模式,現在還沒有特別好的提法,我的提法是要把以前的“串聯平臺”變成“并聯平臺”,并聯平臺上的各方利益最大化。用馬基雅維理的話說,如果你做一件事不能讓各方都享有利益,那么就不會成功。

                    從前的串聯平臺不是這樣的,串聯各個環節只關心自己利益的最大化:比如從上游選最便宜的供應鏈商,賣給下游更高的價錢。利益最大化一定要有一個來源,來源是什么呢?你一定要給用戶創造價值。

                    未來家庭

                    記者:你對智能電視怎么看?大家都覺得未來會顛覆傳統的電視。

                    張瑞敏:我覺得到最后就是電視不要錢,通過賣軟件、賣服務收費。

                    記者:海爾很早就推出了家庭互聯的標準e佳家?現在你對家庭互聯網如何看?

                    張瑞敏:我們覺得過去的方向有問題,應該在用戶中間調研一下,用戶最關心是什么?其實我們也做了,中國用戶最關心的很多很多,第一是安全;比如說家庭的安全,很多年輕的家長,大人不在,小孩會利用聯網設備干什么,包括現在社會治安問題,聯網后都會成為很大的問題。

                    海爾在家庭互聯網方面有很多實驗,但從用戶的角度來看還是不方便。但是很重要的一點是,我們始終沒有放棄。

                    記者:除了安全外,還有什么問題?

                    張瑞敏:現在最基本的問題是怎么去遙控它,比如,我拿一個手機就能控制家里的開關。其實我們也做了這個,但是用戶好像不怎么滿意。所以我個人覺得可以從遙控到自控——家里的設備可以根據周圍的環境自己來設定。

                    以前是人機對話,現在需要環境和機器對話,這還有很長一段路要走。

                    現在的狀況有點類似德魯克說的“需求在沒有創造出來之前是不存在的”,安全、環境與機器的服務都需要被創造出來之后,再經市場的檢驗才知道。

                    記者:海爾的角色除了做硬件,做服務之外還有其他的拓展空間嗎?

                    張瑞敏:其實我們現在還不是這么思考問題的,我們現在不是思考做什么產品,我們現在是思考怎樣與用戶進行交互,傳統經濟下其實是沒有用戶的。

                    記者:過去只有產品,以產品為中心?

                    張瑞敏:那時候只有顧客,我生產出來的產品打廣告、促銷,最后有人購買就結束了,付款就是銷售的結束?,F在付款就是銷售的開始,用戶對你來講就是永遠的。往大里說就是信息在你這里,你可以借用數據分析,這很不一樣。
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